ceylannur
Yeni Üyemiz
Farklı Kişilik Gruplarının Takım Çalışmalarındaki Yeri
İşletmelerin danışma ve ekip çalışması toplantılarında yaşanan problemlerden biri, ekipdeki insanların kişilik ve benlik yapılarındaki farklılıkların yol açtığı çeşitliliğin yönetiminde yaşanan zorluklardır. Böyle bir ekibin çalışmasına dışarıdan bir gözlemci olarak katıldığınızda genellikle şu türden manzaralar görürsünüz.
Bazı kişiler, toplantı sırasında sessiz kalmayı tercih ederler. Bazıları sürekli konuşur, kendilerini ön plâna çıkarırlar. Bazıları ise sürekli menfilikleri ve riskleri gündeme getirir, muhtemel tehlikelere işaret ederler. Bazıları da yeni projenin sağlayacağı faydalar üzerinde sıklıkla durur, geleceğe dair fantezi kurgular geliştirirken, bazıları sürekli geçmişte yaşanan durumlara atıfta bulunarak proje hakkındaki görüşlerini bildirir. Bazıları sadece projenin genel yapısı üzerinde dururken, bazıları detaylarına iner ve çok ayrıntılı sorular sorar. Kimileri metot ve standartlarla, kalite ve pazar payı ile alâkalı endişelerini, kimileri de bu projenin tecrübî safhadaki problemlerini ve yaşanacak zorlukları ön plâna çıkarırlar. Bazıları satış ve reklam safhasında yaşanabilecek problemlere dikkati çekerken, bazıları da satış ve pazarlama ağının yapısı ve modeli üzerinde düşüncelerini söyler. Kimileri ise, hiç konuşmalara katılmaz, sessizce projeyle ilgili sunulan dökümanlara, grafiklere ve bilgilere kendini gömer, anlamaya çalışır. Toplantının sonuna doğru bazıları, hemen proje hakkındaki olumlu görüşlerini heyecanla bildirirken, bazıları projedeki aksaklıkları ve muhtemel problemleri tek tek bildirir. Bazıları ise, karar vermek için bu sürenin yeterli olmadığını, kendisinin bütün dökümanları incelemek için en az bir güne ihtiyacı olduğunu söyler, kararını sonraya tehir eder.
Bu gerekçeden dolayı, iş dünyasında kararlar, önce konuyla ilgili kişilerin katılımıyla kurulan ekipler tarafından bir veya birkaç toplantı sonrasında alınır ve alternatif çözüm teklifleriyle birlikte üst yönetime sunulur. Üst yönetim, ağırlıklı olarak problemi tartışmak ve alternatif çözümler üretmek yerine, sunulan çözümleri değerlendirir ve seçer, gerekirse, farklı çözüm arayışlarına da gidebilir. Daha sonra alınan kararlar, her şeye yetkili baş yönetici lider tarafından da takip edilir; uygulamadaki problemlere ânında müdahale edilip sistemin üretkenliği ve akışkanlığı devam ettirilir.
Eğer siz böyle bir ekibe kamu kurumunda veya kamu yararına çalışan üçüncü sektör adıyla bilinen gönüllü kuruluşlara ait bir sistem içinde katılıyorsanız, çok farklı düşüncelerin saatlerce tartışıldığını ve üretime yönelik ortak akıl üretilemediğini göreceksiniz. Sonunda başkanın ve yakın çevresinin teşkil ettiği bir yönlendirme ve müdahaleyle belli kararlara ancak “demokratik merkeziyetçilik” yaklaşımıyla varılır. Görünüşte demokratik, ama gerçekte başkan ve yakın çevresinin istekleri doğrultusunda kararlar alınır. Böylece işler, başkan ve yakın çevresinin yönlendirdiği politikalar çevresinde yönlendirilir ve yürütülür. Ekipteki her kişinin uzmanlığından ve birikimlerinden istenilen seviyede istifade edilemez , yetişmiş insan kaynağı israfı yaşanır. Bu insan kaynağı israfı, otoriteyi sarsmadığı ve genel dengeleri bozmadığı sürece hiç fark edilmez.
Bugün algılama bilimi ve nöropsikolojik bilimler çok iyi şekilde ortaya koymuştur ki, bir kimsenin sahip olduğu kişilik tipi (bandı) motifi, onun algılama ve karar verme, öğrenme ve iletişim kurma, problem çözme biçimini belirlemekte ve sınırlamaktadır. Çünkü insanlar hâdiseleri ve varlıkları olduğu gibi görememekte; kendi kişilik ve benlik kategorilerinin teşkil ettiği pencereden algılamakta, dolayısıyla o pencerenin sınırlamalarına maruz kalmaktadırlar. Kendi benlik ve kişilik penceresinden dünyayı algılamak oldukça rahat ve zahmetsiz olduğu için, çoğu zaman bu pencerenin dışına bile çıkamadan hayatı sürdürürüz. Kişi, farklı kişilik gruplarına ait pencerelerin olduğuna dair farkındalık kazanmışsa, ancak o zaman diğer kişilik ve benlik gruplarının pencerelerinden hâdiselere bakma şansı yakalar ve empati marifeti (kendisini karşı tarafın yerine koyma) kazanabilir. Benzer şekilde biz çevremizdeki her şeyi olduğu gibi duymayız. Kişilik tipimizin işittiği biçime göre işitir ve duyarız. Her bir kişilik tipi dünyayı farklı algılar ve görür. Çok zengin tercihlerle ve güzelliklerle dolu hayattan bir şeyi daha fazla ve ağırlıklı olarak ister, adeta hayattaki o şey onu kendine doğru çeker. Bu o kişinin zaafı olarak bilinir. Kimi insan, insanlarla beraber ve onlarla hemhâl olmaya can atarken, kimisi de insanlardan uzaklaşıp kafasını dinlemeyi ve kitap okumayı tercih eder. Aslında bizi kendine doğru çeken ve adına tutku dediğimiz şeyler, kişilik grubumuzun ana motifine işaret eden sinyallerdir. Kur'ân–ı Kerim'de “... ve birbirinizle tanışmanız için sizi kavimlere ve kabilelere ayırdık..." (Hucurat Suresi, 13. âyet) diye bir âyet vardır. Bu âyette geçen kabileleri, farklı kişilik gruplarına ait kabileler olarak da anlamak mümkündür. Yine bir başka âyette; “her insan kendi şakilesi (fıtratı, mizacı, karakteri) üzerinde hareket eder. Hangisinin daha doğru olduğunu ise ALLAH daha iyi bilir” (İsra Suresi 84. âyet) ayeti de herkesin kendine has bir algılama tarzı ve iş ortamında nev'i şahsına münhasır problem çözme ve diyalog kurma biçimi olduğuna işaret eder.
Özel teşebbüste kararların verilme biçimiyle, kamu sektöründe ve akademik çevrelerde kararların verilme biçimi aynı değildir. Çünkü özel teşebbüs, verimlilik ve üretkenlik üzerine kurulduğundan, üretim ve hizmet süreçlerinin beklemeye tahammülü yoktur. Hele sabredelim, zaman içinde çözeriz gibi, zamanın değerini göz ardı eden düşüncelere özel sektörde yer yoktur. Bu açıdan özel sektörde zamanın kıymetini ortaya koymak için özel bir saat geliştirilmiştir. Bu saate bazıları “müessese saati”, bazıları “iş yapma ve üretim saati” adları vermektedirler. Bu saatin mânâsı ve değeri, geçen saniyelerle değil, o saatte yapılması gereken işler ve üretimden sağlanan kazançla o işlerin ve üretimin yapılmadığı zamanda ortaya çıkan kayıp arasındaki fark ile belirlenir. İş yapma ve üretim saatini kullanan insanlar için “zamanın kullanımında anlaşmalar yapılması ve buna sadık kalınması” son derece önemli iken, normal saate göre hayatını geçiren insanlar için böyle zaman anlaşmaları, can sıkıcı şeylerdir. Ama kamu sektöründe, bürokrasi ve hiyerarşiyi korumanın daima üretimden önce geldiği sistemlerde, bu tür düşünceler ve yaklaşımlar çok tabiî karşılanabilir. Özel sektöre kıyaslandığında, akademik çevrelerde, zamanı ve kaynakları aktif kullanma açısından büyük bir serbestlik ve bağımsızlık vardır. Akademisyen projesine para bulmuşsa, kendi küçük dünyasında istediği şeyi yapabilir ve istediği hipotezi test edebilir, kendi çalışma hızında araştırma yapabilir. Akademisyen ferdî olarak üretken ise, kimse onun neyi niçin ürettiğini sorgulayamaz ve istediği konuda araştırma yetkisine sahiptir. Ama aynı akademisyen özel sektörde çalışmak zorunda kalırsa, oyunun kuralları değişmektedir. Çünkü şirketin vizyon ve misyonu doğrultusunda, farklı ekiplerle iş birliği halinde ortak ürünler etrafında çalışma yapmak mecburiyeti vardır. Ayrıca çalışılacak konuların ticarî olarak satın alınabilir ve pazarlanabilir değerlere sahip olması öncelikli kriterlerdir. Bu açıdan şirketlerde farklı bilim dallarından uzman kişiler, bir masa etrafında bir araya gelip, birikimlerini çaprazlayarak, yeni orijinal ürün ve hizmetlerin üretilmesine katkıda bulunurlar. Bunun için de her kişi, ekip toplantıları sonucunda ortaya çıkan ortak akıl ve değerler ışığında tanımlanan projelerde iş bölümüne dayalı araştırmalar yapmak zorundadır.
İşte yukarıdaki gerekçelerden dolayı, özel sektörde böyle karmaşık ekipler içinde çalışacak olsanız, öncelikle şirketinizin insan kaynakları bölümü, sizi bir seri kişisel gelişim seminerleri eğitiminden geçirir. Bunların başında insanı tanıma sistemi eğitimi, güçlü ve zayıf yönlerinizin ve takım çalışmasında kişilik grubunuzun yapacağı katkıların ne olduğuna dair takım yönetimi dinamikleri, ortak akıl ve değer üretme prensipleri, toplantı yönetimi kaideleri, farklı kişilik ve benlik tipindeki grup dinamikleriyle sağlıklı diyalog gibi kurslara katılmanız sağlanır.
Bu kurslara katılan kişilere kurs öncesi ve sonrası nasıl bir farkındalık kazandıkları sorusu sorulduğunda genellikle şu cevapları vermişlerdir: “Farklı kişilik gruplarına ait farklı bilim dallarından gelen insanlarla sağlıklı diyaloğun muazzam miktarda bir sinerji ve katma değer ürettiğini fark ettim. Takımın ve ekiplerin kolektif IQ (zekâ katsayısı) değerinin nasıl artacağının yollarını öğrendim. Bunlardan birincisi, her takımın, farklı kişilik gruplarına ait farklı uzmanlık alanlarından kişilerden oluşması gerekmektedir. Aynı kişilik bandına ait uzman kişilerin üreteceği katma değer çok düşük olmaktadır. Yeniliklerin ve buluşların artmasında önemli faktör, farklı kişilik gruplarına ait kişilerin diyaloğunu temin etmek. İkincisi, farklı bilim dallarından insanların takımda yer almasını sağlayarak bilimler arası düşünce çaprazlamaları yaptırmak gerekiyor. Üçüncüsü ise, bu şekilde kurulmuş takımların her bir üyesine, kendi kişilik tipinin ne olduğunu tanıtmak, farklı kişilik tipleriyle nasıl sağlıklı iletişim kurulabileceğinin eğitimini vermek ve herkese takım içi iletişim dinamikleri eğitimi aldırmaktır.”
İnsanın kişilik tipine ait grubu doğru şekilde tesbit edebilmesi için kendi üzerinde gözlem yapması, düşünmesi ve davranışlarını yönlendiren iç arzu ve istek motiflerinin ne olduğunu belirlemesi gerekir. Kişi sadece görüntüdeki tutum ve davranışlara bakarsa, kişilik tipini öğrenmesi oldukça zordur. Çünkü görüntüdeki tutum ve davranışların, ön beynin kontrolünde şuurlu şekilde yapılan tutum ve davranışlar olma ihtimali çok yüksektir.
Gerçekten faal ve tesirli çalışan takımların ve istişare gruplarının teşkil edilmesi isteniyorsa, bunun öncelikli şartı, sadece farklı uzman kişileri bir araya getirmek değil, farklı kişilik gruplarına veya fıtrat motiflerine sahip uzman kişilerden heterojen bir ekip kurulmalıdır. Eğer takım lideri veya kurumun yöneticisi, bu kritik bilginin farkında değilse ve sadece yönetimi kolay olsun diye kendi kişilik grubuyla örtüşen ve tasdik edici kişileri takıma seçiyorsa, takım ve müessese çok uyumlu ve ahenkli olacak, kolay yönetilebilecektir. Ancak o kurum veya takımda verimlilik, yüksek performans, mucidlik, yenilik ve orijinalite çok az seviyede gözlenecektir. Çünkü farklı kişilik tiplerini yönetmek, onların farklılığını zenginliğe dönüştürmek çok zor ve merkeziyetçi otoriteyi rahatsız ettiği için, bu değerleri sisteme katan farklı kişilik gruplarından oluşan heterojen ekip motifi, çoğu zaman göz ardı edilmektedir.
Kişilik bandları farklı liderlerin, liderlik tarzları da farklı farklıdır. Her bir kişilik grubu, liderliğin bir boyutunu daha çok ön plâna çıkarır. Bir Churchill’i, Hitler’i, Gandhi’yi, Atatürk’ü, Turgut Özal’ı ve Süleyman Demirel’i düşünün. Aralarındaki icraat farklılıklarının % 60’ının onların kişilik grubu motiflerindeki farklılıktan kaynaklandığını göreceksiniz. Benzer şekilde dört halifenin (Hz. Ebubekir, Hz. Ömer, Hz. Osman ve Hz. Ali (ra) hayatını ve icraatlarını hatırlayınız. Birbirinden farklı güzellikleri yansıtan icraatların onların kişilik grubu motiflerinden (fıtratlarından) kaynaklandığını görürsünüz. Bu yüzden günümüzde temsiliyeti yüksek, küllî (bütüncül) ve evrensel lider, tek bir şahısdan değil, farklı liderlik özelliklerini taşıyan şahısların bir araya gelip oluşturdukları şahs–ı maneviden veya kolektif şuura dayalı liderlik ve şurâdan ortaya çıkar. Bu hakikatten dolayıdır ki, en verimli üretken ve yenilikçi takım ve kurumlar, farklı kişilik kümelerine sahip uzman kişilerin bir araya getirilmesiyle tesis edilenlerdir. Her bir kişilik grubu motifi, toplam küllî gerçekliğin sadece bir kısmını algılayabilir, görebilir ve duyabilir. Tamamına yakınını algılamak, görmek ve işitmek için, farklı kişilik grubu motiflerinden oluşan takımlar (danışma heyetleri) şeklinde çalışmak mecburiyeti vardır. İstişareler ve fikir alışverişleri, aynı kişilik grubuna sahip 5–10 kişiyle değil, hadiselerin farklı boyutlarını görebilen farklı kişilik tiplerine sahip uzman kişilerle yapılmalıdır ki, hak ve hakikate saygılı kalınabilsin, başarısızlıklar azaltılsın, verim yükseltilebilsin. Peygamberimizin “ümmetimin ihtilafı rahmettir” şeklindeki hadisleri, hâdiselerin farklı yönlerini algılayan ve seslendiren farklı kişilik gruplarına sahip insanların fikirlerinin çarpıştırılmasının gerekliliğine işaret ediyor olmasın? Kısacası varlık ve olayların 360 derecelik küllî gerçekliğini algılama kabiliyetimiz yoktur. Her şeyi kendi kişilik ve benlik tipinin sağladığı zâviye ve pencereden seyreden insanoğlunun bilgisi ve derinliği sınırlı kalmaktadır. Bu sınırlılık ve darlık, ancak kolektif zekâ, kolektif şuur ve kolektif çalışma ve işbirliğiyle aşılabilir. Bu gerçekten dolayıdır ki, önümüzdeki yıllarda, kolektif akla, kolektif şuura ve kolektif çalışmaya verilen ehemmiyet ve değer daha çok artacaktır. Kolektif çalışmadan üretilen sinerji, bereket ve katma değer de, farklı kişilik grubu motiflerinin üstün yanlarının ve farklılıklarının ne ölçüde dikkate alınıp, saygı duyulduğuna bağlı olarak artacak veya azalacaktır.
Kişi bu hakikatlerin farkına varmadığı, varsa bile ona uygun tutum ve davranışlar geliştirmediği ölçüde, kendi kişilik ve benlik hapishanesinden çıkamayacak, diğer kişilik ve benliklerin güzelliklerini ve bakış açılarını anlayamama problemi yaşayacaktır. Belki daha da kötüsü, ekip ve kurumdaki farklı kişiliklerin güzelliklerinin hayata taşınmasına ve gelişmesine kendi benlik penceresinden ürettiği haklı gerekçeler ışığında engel olacaktır. Bu tip psikobenlik kaynaklı rahatsızlıklardan kurtulmanın yolu, “beni bana sorma, bir ben vardır benden içeru” diyen Derviş Yunus’a kulak vermekten, kişinin kendini bilip tanımasından, zaaflarının üstesinden gelmekten ve benliğini “biz havuzunda” eritmekten geçmektedir.
Dr. Selim AYDIN
İşletmelerin danışma ve ekip çalışması toplantılarında yaşanan problemlerden biri, ekipdeki insanların kişilik ve benlik yapılarındaki farklılıkların yol açtığı çeşitliliğin yönetiminde yaşanan zorluklardır. Böyle bir ekibin çalışmasına dışarıdan bir gözlemci olarak katıldığınızda genellikle şu türden manzaralar görürsünüz.
Bazı kişiler, toplantı sırasında sessiz kalmayı tercih ederler. Bazıları sürekli konuşur, kendilerini ön plâna çıkarırlar. Bazıları ise sürekli menfilikleri ve riskleri gündeme getirir, muhtemel tehlikelere işaret ederler. Bazıları da yeni projenin sağlayacağı faydalar üzerinde sıklıkla durur, geleceğe dair fantezi kurgular geliştirirken, bazıları sürekli geçmişte yaşanan durumlara atıfta bulunarak proje hakkındaki görüşlerini bildirir. Bazıları sadece projenin genel yapısı üzerinde dururken, bazıları detaylarına iner ve çok ayrıntılı sorular sorar. Kimileri metot ve standartlarla, kalite ve pazar payı ile alâkalı endişelerini, kimileri de bu projenin tecrübî safhadaki problemlerini ve yaşanacak zorlukları ön plâna çıkarırlar. Bazıları satış ve reklam safhasında yaşanabilecek problemlere dikkati çekerken, bazıları da satış ve pazarlama ağının yapısı ve modeli üzerinde düşüncelerini söyler. Kimileri ise, hiç konuşmalara katılmaz, sessizce projeyle ilgili sunulan dökümanlara, grafiklere ve bilgilere kendini gömer, anlamaya çalışır. Toplantının sonuna doğru bazıları, hemen proje hakkındaki olumlu görüşlerini heyecanla bildirirken, bazıları projedeki aksaklıkları ve muhtemel problemleri tek tek bildirir. Bazıları ise, karar vermek için bu sürenin yeterli olmadığını, kendisinin bütün dökümanları incelemek için en az bir güne ihtiyacı olduğunu söyler, kararını sonraya tehir eder.
Bu gerekçeden dolayı, iş dünyasında kararlar, önce konuyla ilgili kişilerin katılımıyla kurulan ekipler tarafından bir veya birkaç toplantı sonrasında alınır ve alternatif çözüm teklifleriyle birlikte üst yönetime sunulur. Üst yönetim, ağırlıklı olarak problemi tartışmak ve alternatif çözümler üretmek yerine, sunulan çözümleri değerlendirir ve seçer, gerekirse, farklı çözüm arayışlarına da gidebilir. Daha sonra alınan kararlar, her şeye yetkili baş yönetici lider tarafından da takip edilir; uygulamadaki problemlere ânında müdahale edilip sistemin üretkenliği ve akışkanlığı devam ettirilir.
Eğer siz böyle bir ekibe kamu kurumunda veya kamu yararına çalışan üçüncü sektör adıyla bilinen gönüllü kuruluşlara ait bir sistem içinde katılıyorsanız, çok farklı düşüncelerin saatlerce tartışıldığını ve üretime yönelik ortak akıl üretilemediğini göreceksiniz. Sonunda başkanın ve yakın çevresinin teşkil ettiği bir yönlendirme ve müdahaleyle belli kararlara ancak “demokratik merkeziyetçilik” yaklaşımıyla varılır. Görünüşte demokratik, ama gerçekte başkan ve yakın çevresinin istekleri doğrultusunda kararlar alınır. Böylece işler, başkan ve yakın çevresinin yönlendirdiği politikalar çevresinde yönlendirilir ve yürütülür. Ekipteki her kişinin uzmanlığından ve birikimlerinden istenilen seviyede istifade edilemez , yetişmiş insan kaynağı israfı yaşanır. Bu insan kaynağı israfı, otoriteyi sarsmadığı ve genel dengeleri bozmadığı sürece hiç fark edilmez.
Bugün algılama bilimi ve nöropsikolojik bilimler çok iyi şekilde ortaya koymuştur ki, bir kimsenin sahip olduğu kişilik tipi (bandı) motifi, onun algılama ve karar verme, öğrenme ve iletişim kurma, problem çözme biçimini belirlemekte ve sınırlamaktadır. Çünkü insanlar hâdiseleri ve varlıkları olduğu gibi görememekte; kendi kişilik ve benlik kategorilerinin teşkil ettiği pencereden algılamakta, dolayısıyla o pencerenin sınırlamalarına maruz kalmaktadırlar. Kendi benlik ve kişilik penceresinden dünyayı algılamak oldukça rahat ve zahmetsiz olduğu için, çoğu zaman bu pencerenin dışına bile çıkamadan hayatı sürdürürüz. Kişi, farklı kişilik gruplarına ait pencerelerin olduğuna dair farkındalık kazanmışsa, ancak o zaman diğer kişilik ve benlik gruplarının pencerelerinden hâdiselere bakma şansı yakalar ve empati marifeti (kendisini karşı tarafın yerine koyma) kazanabilir. Benzer şekilde biz çevremizdeki her şeyi olduğu gibi duymayız. Kişilik tipimizin işittiği biçime göre işitir ve duyarız. Her bir kişilik tipi dünyayı farklı algılar ve görür. Çok zengin tercihlerle ve güzelliklerle dolu hayattan bir şeyi daha fazla ve ağırlıklı olarak ister, adeta hayattaki o şey onu kendine doğru çeker. Bu o kişinin zaafı olarak bilinir. Kimi insan, insanlarla beraber ve onlarla hemhâl olmaya can atarken, kimisi de insanlardan uzaklaşıp kafasını dinlemeyi ve kitap okumayı tercih eder. Aslında bizi kendine doğru çeken ve adına tutku dediğimiz şeyler, kişilik grubumuzun ana motifine işaret eden sinyallerdir. Kur'ân–ı Kerim'de “... ve birbirinizle tanışmanız için sizi kavimlere ve kabilelere ayırdık..." (Hucurat Suresi, 13. âyet) diye bir âyet vardır. Bu âyette geçen kabileleri, farklı kişilik gruplarına ait kabileler olarak da anlamak mümkündür. Yine bir başka âyette; “her insan kendi şakilesi (fıtratı, mizacı, karakteri) üzerinde hareket eder. Hangisinin daha doğru olduğunu ise ALLAH daha iyi bilir” (İsra Suresi 84. âyet) ayeti de herkesin kendine has bir algılama tarzı ve iş ortamında nev'i şahsına münhasır problem çözme ve diyalog kurma biçimi olduğuna işaret eder.
Özel teşebbüste kararların verilme biçimiyle, kamu sektöründe ve akademik çevrelerde kararların verilme biçimi aynı değildir. Çünkü özel teşebbüs, verimlilik ve üretkenlik üzerine kurulduğundan, üretim ve hizmet süreçlerinin beklemeye tahammülü yoktur. Hele sabredelim, zaman içinde çözeriz gibi, zamanın değerini göz ardı eden düşüncelere özel sektörde yer yoktur. Bu açıdan özel sektörde zamanın kıymetini ortaya koymak için özel bir saat geliştirilmiştir. Bu saate bazıları “müessese saati”, bazıları “iş yapma ve üretim saati” adları vermektedirler. Bu saatin mânâsı ve değeri, geçen saniyelerle değil, o saatte yapılması gereken işler ve üretimden sağlanan kazançla o işlerin ve üretimin yapılmadığı zamanda ortaya çıkan kayıp arasındaki fark ile belirlenir. İş yapma ve üretim saatini kullanan insanlar için “zamanın kullanımında anlaşmalar yapılması ve buna sadık kalınması” son derece önemli iken, normal saate göre hayatını geçiren insanlar için böyle zaman anlaşmaları, can sıkıcı şeylerdir. Ama kamu sektöründe, bürokrasi ve hiyerarşiyi korumanın daima üretimden önce geldiği sistemlerde, bu tür düşünceler ve yaklaşımlar çok tabiî karşılanabilir. Özel sektöre kıyaslandığında, akademik çevrelerde, zamanı ve kaynakları aktif kullanma açısından büyük bir serbestlik ve bağımsızlık vardır. Akademisyen projesine para bulmuşsa, kendi küçük dünyasında istediği şeyi yapabilir ve istediği hipotezi test edebilir, kendi çalışma hızında araştırma yapabilir. Akademisyen ferdî olarak üretken ise, kimse onun neyi niçin ürettiğini sorgulayamaz ve istediği konuda araştırma yetkisine sahiptir. Ama aynı akademisyen özel sektörde çalışmak zorunda kalırsa, oyunun kuralları değişmektedir. Çünkü şirketin vizyon ve misyonu doğrultusunda, farklı ekiplerle iş birliği halinde ortak ürünler etrafında çalışma yapmak mecburiyeti vardır. Ayrıca çalışılacak konuların ticarî olarak satın alınabilir ve pazarlanabilir değerlere sahip olması öncelikli kriterlerdir. Bu açıdan şirketlerde farklı bilim dallarından uzman kişiler, bir masa etrafında bir araya gelip, birikimlerini çaprazlayarak, yeni orijinal ürün ve hizmetlerin üretilmesine katkıda bulunurlar. Bunun için de her kişi, ekip toplantıları sonucunda ortaya çıkan ortak akıl ve değerler ışığında tanımlanan projelerde iş bölümüne dayalı araştırmalar yapmak zorundadır.
İşte yukarıdaki gerekçelerden dolayı, özel sektörde böyle karmaşık ekipler içinde çalışacak olsanız, öncelikle şirketinizin insan kaynakları bölümü, sizi bir seri kişisel gelişim seminerleri eğitiminden geçirir. Bunların başında insanı tanıma sistemi eğitimi, güçlü ve zayıf yönlerinizin ve takım çalışmasında kişilik grubunuzun yapacağı katkıların ne olduğuna dair takım yönetimi dinamikleri, ortak akıl ve değer üretme prensipleri, toplantı yönetimi kaideleri, farklı kişilik ve benlik tipindeki grup dinamikleriyle sağlıklı diyalog gibi kurslara katılmanız sağlanır.
Bu kurslara katılan kişilere kurs öncesi ve sonrası nasıl bir farkındalık kazandıkları sorusu sorulduğunda genellikle şu cevapları vermişlerdir: “Farklı kişilik gruplarına ait farklı bilim dallarından gelen insanlarla sağlıklı diyaloğun muazzam miktarda bir sinerji ve katma değer ürettiğini fark ettim. Takımın ve ekiplerin kolektif IQ (zekâ katsayısı) değerinin nasıl artacağının yollarını öğrendim. Bunlardan birincisi, her takımın, farklı kişilik gruplarına ait farklı uzmanlık alanlarından kişilerden oluşması gerekmektedir. Aynı kişilik bandına ait uzman kişilerin üreteceği katma değer çok düşük olmaktadır. Yeniliklerin ve buluşların artmasında önemli faktör, farklı kişilik gruplarına ait kişilerin diyaloğunu temin etmek. İkincisi, farklı bilim dallarından insanların takımda yer almasını sağlayarak bilimler arası düşünce çaprazlamaları yaptırmak gerekiyor. Üçüncüsü ise, bu şekilde kurulmuş takımların her bir üyesine, kendi kişilik tipinin ne olduğunu tanıtmak, farklı kişilik tipleriyle nasıl sağlıklı iletişim kurulabileceğinin eğitimini vermek ve herkese takım içi iletişim dinamikleri eğitimi aldırmaktır.”
İnsanın kişilik tipine ait grubu doğru şekilde tesbit edebilmesi için kendi üzerinde gözlem yapması, düşünmesi ve davranışlarını yönlendiren iç arzu ve istek motiflerinin ne olduğunu belirlemesi gerekir. Kişi sadece görüntüdeki tutum ve davranışlara bakarsa, kişilik tipini öğrenmesi oldukça zordur. Çünkü görüntüdeki tutum ve davranışların, ön beynin kontrolünde şuurlu şekilde yapılan tutum ve davranışlar olma ihtimali çok yüksektir.
Gerçekten faal ve tesirli çalışan takımların ve istişare gruplarının teşkil edilmesi isteniyorsa, bunun öncelikli şartı, sadece farklı uzman kişileri bir araya getirmek değil, farklı kişilik gruplarına veya fıtrat motiflerine sahip uzman kişilerden heterojen bir ekip kurulmalıdır. Eğer takım lideri veya kurumun yöneticisi, bu kritik bilginin farkında değilse ve sadece yönetimi kolay olsun diye kendi kişilik grubuyla örtüşen ve tasdik edici kişileri takıma seçiyorsa, takım ve müessese çok uyumlu ve ahenkli olacak, kolay yönetilebilecektir. Ancak o kurum veya takımda verimlilik, yüksek performans, mucidlik, yenilik ve orijinalite çok az seviyede gözlenecektir. Çünkü farklı kişilik tiplerini yönetmek, onların farklılığını zenginliğe dönüştürmek çok zor ve merkeziyetçi otoriteyi rahatsız ettiği için, bu değerleri sisteme katan farklı kişilik gruplarından oluşan heterojen ekip motifi, çoğu zaman göz ardı edilmektedir.
Kişilik bandları farklı liderlerin, liderlik tarzları da farklı farklıdır. Her bir kişilik grubu, liderliğin bir boyutunu daha çok ön plâna çıkarır. Bir Churchill’i, Hitler’i, Gandhi’yi, Atatürk’ü, Turgut Özal’ı ve Süleyman Demirel’i düşünün. Aralarındaki icraat farklılıklarının % 60’ının onların kişilik grubu motiflerindeki farklılıktan kaynaklandığını göreceksiniz. Benzer şekilde dört halifenin (Hz. Ebubekir, Hz. Ömer, Hz. Osman ve Hz. Ali (ra) hayatını ve icraatlarını hatırlayınız. Birbirinden farklı güzellikleri yansıtan icraatların onların kişilik grubu motiflerinden (fıtratlarından) kaynaklandığını görürsünüz. Bu yüzden günümüzde temsiliyeti yüksek, küllî (bütüncül) ve evrensel lider, tek bir şahısdan değil, farklı liderlik özelliklerini taşıyan şahısların bir araya gelip oluşturdukları şahs–ı maneviden veya kolektif şuura dayalı liderlik ve şurâdan ortaya çıkar. Bu hakikatten dolayıdır ki, en verimli üretken ve yenilikçi takım ve kurumlar, farklı kişilik kümelerine sahip uzman kişilerin bir araya getirilmesiyle tesis edilenlerdir. Her bir kişilik grubu motifi, toplam küllî gerçekliğin sadece bir kısmını algılayabilir, görebilir ve duyabilir. Tamamına yakınını algılamak, görmek ve işitmek için, farklı kişilik grubu motiflerinden oluşan takımlar (danışma heyetleri) şeklinde çalışmak mecburiyeti vardır. İstişareler ve fikir alışverişleri, aynı kişilik grubuna sahip 5–10 kişiyle değil, hadiselerin farklı boyutlarını görebilen farklı kişilik tiplerine sahip uzman kişilerle yapılmalıdır ki, hak ve hakikate saygılı kalınabilsin, başarısızlıklar azaltılsın, verim yükseltilebilsin. Peygamberimizin “ümmetimin ihtilafı rahmettir” şeklindeki hadisleri, hâdiselerin farklı yönlerini algılayan ve seslendiren farklı kişilik gruplarına sahip insanların fikirlerinin çarpıştırılmasının gerekliliğine işaret ediyor olmasın? Kısacası varlık ve olayların 360 derecelik küllî gerçekliğini algılama kabiliyetimiz yoktur. Her şeyi kendi kişilik ve benlik tipinin sağladığı zâviye ve pencereden seyreden insanoğlunun bilgisi ve derinliği sınırlı kalmaktadır. Bu sınırlılık ve darlık, ancak kolektif zekâ, kolektif şuur ve kolektif çalışma ve işbirliğiyle aşılabilir. Bu gerçekten dolayıdır ki, önümüzdeki yıllarda, kolektif akla, kolektif şuura ve kolektif çalışmaya verilen ehemmiyet ve değer daha çok artacaktır. Kolektif çalışmadan üretilen sinerji, bereket ve katma değer de, farklı kişilik grubu motiflerinin üstün yanlarının ve farklılıklarının ne ölçüde dikkate alınıp, saygı duyulduğuna bağlı olarak artacak veya azalacaktır.
Kişi bu hakikatlerin farkına varmadığı, varsa bile ona uygun tutum ve davranışlar geliştirmediği ölçüde, kendi kişilik ve benlik hapishanesinden çıkamayacak, diğer kişilik ve benliklerin güzelliklerini ve bakış açılarını anlayamama problemi yaşayacaktır. Belki daha da kötüsü, ekip ve kurumdaki farklı kişiliklerin güzelliklerinin hayata taşınmasına ve gelişmesine kendi benlik penceresinden ürettiği haklı gerekçeler ışığında engel olacaktır. Bu tip psikobenlik kaynaklı rahatsızlıklardan kurtulmanın yolu, “beni bana sorma, bir ben vardır benden içeru” diyen Derviş Yunus’a kulak vermekten, kişinin kendini bilip tanımasından, zaaflarının üstesinden gelmekten ve benliğini “biz havuzunda” eritmekten geçmektedir.
Dr. Selim AYDIN
